Ninguém está preparado para enfrentar todos os tipos de crises que podem aparecer na vida pessoal, nos negócios ou na empresa. Mormente crises gigantescas, como a que afeta o RS.
PRINCÍPIOS
No entanto, há princípios que são comuns no enfrentamento de crises e dentre eles destacam-se os ditados por Sun Tzu, estudados e seguidos há mais de 2.500 anos.
Os princípios de “A Arte da Guerra” podem ser utilizados para solucionar conflitos de toda espécie: de conflitos pessoais a conflitos e crises de grande envergadura.
Gestão de crises exige conhecimento, capacidade de análise da situação, reunião de informações, assessoramento adequado e tomada rápida de decisões.
Planejamentos devem ser flexíveis de modo a serem adaptados a imprevistos. Mas o norte, que deu a direção geral para alcançar os objetivos, deve sempre estar bem claro e determinado.
Planejamento é trilha – que pode ser contornada e desbordada – e não trilho, do qual o comboio não pode se afastar.
O objetivo do bem-estar (da empresa, cidade, população, país) permanece o mesmo na crise, apenas com circunstâncias diferentes, muitas das quais mais intensas e agressivas.
Imprevistos trazem consigo o fator surpresa, que pode imobilizar o gerente despreparado que não conhece o terreno ou que não analisou as possíveis variantes.
FATOR SURPRESA
O fator surpresa desequilibra o gestor, que parece ficar imobilizado por instantes. Mal comparando, o lutador que toma um soco no estômago fica grogue por instantes. Que faz o lutador ao levar o soco? Procura retardar a luta, agarra-se ao adversário, busca tempo e meios para poder respirar, recuperar o fôlego e o equilíbrio para, então, recompor a defesa e retornar ao ataque.
O tempo de recuperação de surpresas ou de golpes mais fortes varia de pessoa para pessoa. Existem pessoas que não se abalam e terão maior facilidade de manter o equilíbrio para decidir na adversidade.
O gerente deve gastar o menor tempo possível para se refazer e começar a agir. Quanto maior o conhecimento da situação, quanto melhores os planos e quanto melhores as fontes de informações sobre a situação, mais rápida será a recuperação para começar a agir.
Decidirá mais facilmente o gerente que dominar a situação e tiver o autocontrole para se recuperar rapidamente e decidir o que fazer.
SOLUÇÃO DE CRISES
A solução de crises e catástrofes segue sequência semelhante:
- SURGIMENTO DA CRISE E IMPACTO
O surgimento da crise causa estarrecimento. O impacto pode fazer com que o gerente se pergunte: “E agora? Que fazer?”.
A vida fugiu dos padrões normais e fatores atípicos surgem. É como um soco na boca do estômago ou no queixo do lutador, que o deixa atordoado e inoperante momentaneamente.
O gerente pode até imaginar que o mundo está a desabar sobre sua cabeça; como que o caos se instala.
Necessário que o gerente reúna sua equipe, monte gabinete de crise, colete o maior número de informações e passe a analisar a situação diante do novo quadro e dos novos dados.
O gerente poderá, caso necessário, adicionar auxiliares especiais ao gabinete de crise, convocando pessoas de diferentes setores a fim de aumentar a capacidade de análise, a coleta de dados e facilitar a tomada de decisões.
A liderança do gerente e seu autodomínio transmitirão segurança e confiança à equipe. O funcionamento entrosado da equipe, sob a liderança firme do gerente, determinará a coleta e a consolidação das informações e a correta e oportuna tomada de decisões.
Gabinetes de crise devem funcionar por 24 horas, para que não se percam informações, que têm que ser reunidas, analisadas e consolidadas permanentemente. Para isso, deve haver revezamento dos integrantes do gabinete. Sempre deverá haver alguém com poder de decisão para substituir o gerente no caso de seu afastamento.
2. ANÁLISE DA NOVA SITUAÇÃO
De repente, surgem alertas, reivindicações, perigos, danos, informações de todos os lados. O gerente deve analisar os dados junto com sua equipe a fim de decidir como e onde agir e com que meios. Ele deve ter pleno conhecimento dos meios de que dispõe para avaliar quais empregar e onde empregá-los (o conhecido preceito de “conhecer-se a si mesmo”).
Caso não disponha de todos os meios necessários, o gerente deverá saber a quem recorrer.
3. DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES E URGÊNCIAS
Os dados coletados permitirão ao gerente estabelecer quais as ações mais urgentes, quais regiões (setores, áreas) devem ser atendidas com maior urgência e com quais meios.
Não confundir prioridade com urgência. Tome-se o exemplo da fila de atendimento num posto de saúde. A prioridade na fila é de quem está na frente, de quem chegou primeiro. Porém, o paciente que chega ao posto de saúde na beira da morte, por conta de um tiro ou um infarto, terá prioridade no atendimento. A urgência se sobrepõe à prioridade.
O gerente deverá definir o que é prioridade e o que é urgência em função das informações que recebeu e da análise feita.
4. DECISÃO
Assim agindo, o gerente estará apto a tomar decisões. Não pode haver delongas e nem adiamentos na tomada de decisões.
5. PROCESSO CONTINUADO
A análise da situação é continuada e persiste enquanto existir a crise e será realimentada com novas informações que exigirão novas decisões.